Dlaczego dużym organizacjom tak trudno wprowadzać innowacje od środka

Pod koniec dwudziestego wieku kilka dużych firm handlowych dostrzegło w rosnącej popularności sieci dyskontowych zarówno zagrożenie, jak i szansę. Niektóre z nich, na przykład Kresge, firma macierzysta Kmartu, utworzyły zupełnie odrębny dział z własnym kierownictwem, celami i budżetem, żeby uruchomić sklepy dyskontowe, takie jak Kmart. Ten dział mógł wypracować nowe zasady ustalania cen, zatrudniania i współpracy z dostawcami, które kłóciłyby się z podstawowymi procesami firmy.

Tymczasem inni zasiedziali giganci próbowali po prostu doczepić sklepy dyskontowe do swojej dotychczasowej działalności, korzystając ze wspólnego personelu, technologii i księgowości. Od tych działów wymagano trzymania się standardów i strategii firmy macierzystej, a próby zmian szybko napotykały wewnętrzny opór albo dusiły się pod ciężarem starych systemów. Z czasem swobodniejsze, bardziej niezależne działy, niespętane dawnymi regułami, znacznie łatwiej wprowadzały kolejne usprawnienia, zachwycały nowych klientów i zdobywały udziały w rynku.

Według teorii organizacji i badań nad zarządzaniem to klasyczny przykład konfliktu wokół przydziału zasobów i zderzenia kultur. Gdy jednostki dążące do radykalnych innowacji muszą grać według starych reguł, rzadko przetrwają. Świadomie oddzielając takie zespoły w swojej strukturze, organizacje tworzą przestrzeń na elastyczność i podejmowanie ryzyka. Jedno i drugie jest niezbędne, by przetrwać przełomowe zmiany w branży.

Przejrzyj projekty swojego zespołu i poszukaj takich, które wkraczają na nieznany teren albo obsługują „nietypowych” klientów. Jeśli taki znajdziesz, rozważ nadanie mu osłoniętej, niezależnej struktury z własnymi zasadami i nagrodami, dopasowanymi do jego rzeczywistych perspektyw. Nie oceniaj jego postępów tymi samymi liczbami, których używasz wobec głównej grupy, tylko na podstawie jego własnych, przełomowych celów. Pozwól zespołowi samodzielnie podejmować decyzje od początku do końca i zobacz, jak wąskie gardła i frustracja zamieniają się w twórcze działanie i realne postępy. Wypróbuj to na projekcie pilotażowym i obserwuj, co się zmienia.