Małe rynki nie wykarmią głodnych gigantów: jak skala wypacza strategię

Kiedy międzynarodowy koncern elektroniczny wszedł na rynek osobistych asystentów cyfrowych, w skrócie PDA, jego zarząd zażądał, żeby nowe przedsięwzięcie w ciągu trzech lat osiągnęło roczną sprzedaż liczoną w setkach milionów. Takie oczekiwania wydawały się naturalne, skoro główna działalność firmy była tak duża i odnosiła takie sukcesy. W końcu tylko pokaźne nowe rynki mogły utrzymać na dobrym torze zarówno kurs akcji, jak i awanse w firmie.

Rynek PDA dopiero jednak raczkował, był rozdrobniony i pełen niewiadomych. Nikt, łącznie z analitykami branżowymi, nie potrafił dokładnie przewidzieć, czego chcą klienci ani jak szybko ta kategoria produktów będzie rosła. Laboratorium badawczo-rozwojowe koncernu wpompowało w projekt miliony, ale sprzedaż ledwo się sączyła, daleko poniżej szumnych prognoz. Projekt szybko okrzyknięto klapą. Topniały zarówno zasoby, jak i morale.

Tymczasem kilka małych, młodych firm, nieobciążonych wygórowanymi celami, powoli dopracowywało swoje prototypy, cieszyło się z drobnych sukcesów i korygowało kurs. Te maleńkie przedsięwzięcia utrzymywały się ze skromnej sprzedaży, często zaledwie kilku tysięcy sztuk. Co najważniejsze, zbierały informacje zwrotne z pierwszej ręki. Z czasem, gdy rynek wreszcie dojrzał, kilku z nich udało się przebić. Wielki koncern, który zdążył już porzucić tę kategorię, mógł tylko z boku patrzeć, jak firmy wprowadzające przełomowe innowacje zgarniają korzyści.

Ekonomia behawioralna i historia biznesu pokazują, jak „ślepota na skalę” sprawia, że organizacje lekceważą bardzo obiecujące szanse tylko dlatego, że w krótkim okresie ich wpływ wydaje się zbyt mały. Czasem najlepszym sposobem na wzrost jest zasianie wielu nasion, bez oczekiwania, że którekolwiek z nich z dnia na dzień da pełne plony.

Przyjrzyj się uczciwie swoim oczekiwaniom wobec wzrostu. Czy są realistyczne w przypadku zupełnie nowych pomysłów, czy może porównujesz każdą szansę z największymi sukcesami swojej organizacji? Nie spiesz się z zamykaniem projektów tylko dlatego, że ich pierwsze wyniki nie olśniewają. Jeśli przeczucie podpowiada ci, że coś jest obiecujące, stwórz przestrzeń dla małego, skupionego zespołu, który sprawdzi to na odpowiednich warunkach. Nie rozliczaj go według standardów dojrzałego biznesu. Pozwól mu cieszyć się z tego, czego naprawdę się nauczył, i z pierwszych użytkowników, a nie tylko z wielkich liczb. Czasem naprawdę wielkie rzeczy zaczynają się od czegoś małego, jeśli tylko dostaną szansę. Wracaj do tego pytania regularnie w każdym cyklu planowania.